组织创新之干部管理篇

   前言:

对于一个企业来说最重要的不是有多少产品,而是培养出多少优秀的干部,大多数企业更多的关注外部环境,例如市场变化,竞争对手等,而忽略了对内部环境的关注,也就是组织的创新。什么是组织的创新,通俗说就是把普通人变成干部,把普通的干部变成优秀的干部。那如何进行组织创新呢?

第一部分   组织创新三板斧之一招聘

      现状:目前大部分行业普遍流失率比较高,原因大部分处于招错,如果考核留存率,一定程度又容易导致该留的人没有留住,该走的人都留下了。

        招聘注意事项:

         1.不能轻易下放招人权:

        我理解的是两个层面,一,CEO首先是CRO,所以作为学校的CEO,不能轻易下放招人权,要始终把招正确的人放在第一要务;第二个层面不能让新人立刻进行招聘工作,新人在不能了解和认同我们的学校文化,理念,价值观的情况,也无法把正确的思想传递给被招聘者。

        2、   要跨两级甚至跨四级进行招聘:阿里巴巴一直都是采用跨四级招聘。所有人员的面试总裁必须要有沟通环节进行把控。所以我想到了我们现有的招聘流程可以在优化。

        3、   招聘环节除了关注专业能力,更多的要关注专业能力以外的能力,就是岗位描述外的非岗位描述部门,这就是就是闻味道。这个味道怎么闻?首先我们要内部明确不同部门的人需要什么样的味道,例如诚信?吃苦?吃亏?专业能力以外的能力的面试通过设置什么环节才能了解出来。

      4、   人才地极差  平凡的人成就平凡的事

基础岗位:不要之考虑去招聘精英,而是考虑翻三倍工资招聘人,为什么呢,例如我们现在的岗位工资定位是8000,我们招聘的人员之前岗位工资是6000,那么可能他会觉得在这个岗位上给她这些钱是应该的,他很难创造更大的价值,但是如果我们定位于工资3000的人,他会在这个岗位上创造更高的价值,我们也可以提出更高的要求。

       高管岗位:首先第一层的高管不建议外部招聘,必须从内部培养提拔。其次高管的工资模式可以采用固定工资比原来砍掉三分之一,二分之一,甚至三分之二,(比例根据职位差别来定)学校舍得给与一定的股权或是分红,成为事业的共同体,只关注固定工资的人是利益共同体,能接受工资降低,完成给与更大利益的例如股份增加的是事业共同体,能接受工资降低并且投入一定的资金,但是实现会获得更大的利益的是命运共同体。

                   

                 第二部分组织创新三板斧之培训

培训不在于培训频次有多少,而是要抓住培训的重点。

首先是新人的培训。新人第一课,必须老板来洗脑,价值观,使命,企业愿景的分享培训内容贴近实战,有培训必须有考核,有考核必须要有淘汰。要加大培训的强度和难度,踏入工作后要觉得工作比培训简单。

其次是新干部培训

关于新干部培训,一定要关注最小作战站位的干部。公司第一层干部必须内部培养,干部是培养出来的。十六字箴言:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。干部培训参照新人培训内容

我们的新干部也要参加新人培训,因为我们的新人板块内容也在优化

  新人培训板块的安排往前赶,加入考核环节,必须有1%的淘汰率

第三部分组织创新三板斧之三考核

       单位考核体系的建立非常重要,主要是三个层面:

      1、   考核频率:不同发展阶段,不同的团队,考核频率可以不同,新团队的考核密一点,提升团队的成长速度;市场变化快的团队也要考核密一点。所有考核不能一年考核一次,可以季度考核,可以半年度考核。通过考核能够及时发现问题,解决问题。

       2、   考核内容:业绩因素和非业绩因素两个方面(团队,策略,价值观)

       如何考核呢?50%,50%的比例;团队自上而下都能出干部,非业绩因素表现优秀的,要给与额外奖励,非业绩因素不到位的,降低奖励。例如:10万奖金,完成业绩目标,同时非业绩因素完成,奖励15万 ,如果非业绩因素未完成,给与5万奖励。

        3、   考核结果:横向和纵向的2:7:1排序

       横向:最优秀的20%晋升,竖向:管理干部最优秀的20%可以晋升。20%代表的是火车头,只有这部分是最优秀的才能保证火车的动力。10%的原则:两个考核周期都是10%,则考虑降职或是淘汰。关注70%+,如何努力成为20%。关注70%-,离10%已经不远了

       

        第四部分 组织顶层搭班子

 

 

 组织创新之干部管理篇

       不同发展阶段次序会有不同,创业初期重点是先搭班子,有没有班子的关键是团队中有没有踩刹车的人(提不同意见的人)。

        如何搭班子?

        男女搭:可以从性格层面

       老少搭:跨一代人

        动态搭:核心团队数量上增加或者减少

        核心团队分工的动态变化(轮岗)

        搭组织:调整架构图,理清汇报关系

       二级部门升到一级部门,一级部门降到二级部门

       拆组织:组织发展的速度超过团队成长的速度,要善于由大拆小

关于干部晋升(先轮岗)

         援藏:调到相对差的地方证明自己的成功

        当政委:业务部门转岗hr

        当教官:培训

        干部是可以培养出来,训练出来的。

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